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不要让员工在「不得不」离开时才获得应得的薪水!

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 高维学堂 • 2021-01-11 19:30:33 来源:高维学堂 E5420G1

作者|高维君  来源|高维学堂(ID:gaoweixuetang)

高维君说:

伟大的工作与福利无关。你能为员工提供的最好的福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募最优秀的员工,让他们和最优秀的人同行!

奈飞是一家有意思的公司。

可能知道这家公司的人并不多,但是相信很多人看过它制作的影视剧,热门美剧《纸牌屋》、《王国》、《爱死亡和机器人》和前年奥斯卡获奖电影《罗马》就是出自他们之手。

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其实,奈飞一开始是做租赁DVD起家的,如今DVD早已退出了历史舞台,消失在人类历史的长河中,然而,奈飞却依然屹立不倒,反而是越活越滋润,越活越耀眼。

从线上租赁DVD,到线上播放电影(当年也是创举),再到今天成为好莱坞备受瞩目的影视制作公司,在全球拥有将近1.5亿用户,斩获112项艾美奖提名,与迪斯尼、HBO齐名,并且市值一度超迪斯尼。

资本市场也很看好奈飞。在2009—2018的十年间 ,它是美股涨幅最高的个股。如果从它2002年上市开始算起,其股价累计涨幅高达687倍。2020年再涨超67%,再创历史新高。

此外,奈飞还有一次广为人知的事,是关于一个PPT的。

前几年网上流传过一份名为《Netflix的文化:自由与责任》的PPT,被称为“硅谷最重要文件”,风靡一时,也把奈飞推到众人的眼前( 关注高维学堂,后台回复“奈飞PPT”,即可下载 )。后来,Netflix文化缔造者之一、担任Netflix首席人才官14年之久的帕蒂·麦考德对它进行了系统性阐释,写成了一本书:《奈飞文化手册》。

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今天,我们就跟你分享这本书的内容。从这本书里,你可以了解到Netflix是如何招聘和培养优秀人才的,其中的很多观点,或许会颠覆你原来的认知。

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只招成年人!

相信大家看到这句话都会大吃一惊。难道还能招聘未成年人吗?

其实,奈飞对成年人的定义是不一样的。他们认为的成年人,是那些渴望挑战,并愿意为此付出努力的人。

成年人最渴望的奖励是什么?是成功。

汤姆·威勒瑞曾担任奈飞产品创新副总裁,后来去了Coursera公司做首席产品官,那是一家创新的在线教育服务提供商。

他曾经告诉麦考德,自己加入这家公司的时候,并不确定五年后这家公司是否还能存活,仍然选择加入是因为他有一种“攀登高山的渴望”。

他说:“有时候我觉得自己可能会为此付出惨重代价,但这么做是值得的,因为我做的事情意义重大,它为世界带来了一些新的东西,这就是驱动人们前进的动力。”

这也是奈飞的企业文化。只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。

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这种文化的基础是:管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果雇用了所需的人才,并为他们提供了完成工作所需的工具和信息,他们就会出色地完成工作。

所以,管理者需要确保员工获得足够的资源和信息来完成工作、与他们一起讨论面对的挑战、让他们全心投入并给予反馈意见上,而不是把时间和注意力花在处理表格、审批和监督上。

奈飞被媒体广为宣传的一件事情,就是把年假制度取消了。在奈飞,员工可以自己决定什么时候休假,自己决定要休多少天,只需要告知自己的经理即可。当麦考德宣布这件事情时,很多人如临大敌。

但是事实证明,这个制度并没有带来灾难性的后果,大家并没有滥用这种自由,他们会在夏天休一两周假,有时候会在节假日休假,偶尔还会休几天假去看孩子的球赛,还是跟以前一样。

其实,作为一名成年人,员工会对自己的时间负责。当你把员工当成年人对待,他们就会回馈你同样的表现,而且他们很喜欢这样。

麦考德认为,建立伟大的团队不需要靠激励、程序和福利待遇,靠的是招聘成年人,渴望接受挑战的成年人,然后,清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。一旦他们克服困难,取得成功,就能在工作中获得强烈的满足感。

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伟大的工作与福利无关

越来越多的人把员工福利当作一个公司是否具备竞争力的衡量标准。甚至,福利战争已经激化到了一个荒谬的程度。

大家都在比拼是不是有更好吃的食堂,更完善的健身房,更好的游乐设施,以及带薪年假,商业保险,甚至医院和幼儿园。

曾经有一位高管问麦考德:“我们没有酒保或私人厨师,我应该为此感到担心吗?”

麦考德回复说,如果有人想要离开你的公司,前往另一家公司工作,原因是那家公司提供了更好的精酿啤酒,你可以直接对他说:“祝你玩得开心!”

她认为,员工在工作中的幸福不应该是美味沙拉、睡袋或桌球。伟大的工作与福利无关,而是源于和你认识的优秀人才一起深入地解决一个问题,源于客户喜爱你付出辛勤努力所创造的产品或服务。

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这样的感悟来自麦考德自己的亲身经历。

在麦考德在加入之前,奈飞还是一家名不见经传的小公司。在刚刚接到创始人里德·哈斯廷斯的邀请的时候,麦考德毫不犹豫地拒绝了。

最后,真正让麦考德动心的,是哈斯廷斯的一句话,他说:“你不觉得如果我们能创建一家我们愿意全心投入、与它共同成长的公司,是一件很伟大的事情吗?”

麦考德问他:“你怎么知道这是一件伟大的事情?”

他说:“我会每天都盼着去工作,和这些人一起解决问题。”

麦考德说:“我热爱这种精神。”人们都希望从工作中得到的东西是:加入到一个让他信任和钦佩的团队中,大家一起完成一项伟大的事业。

于是,在哈斯廷斯的游说之下,加入了奈飞。不久之后,她就深深被感染了,并爱上了这份工作。她对哈斯廷斯说:“我每天迫不及待想去上班,晚上也不想回家。工作虽然辛苦,但是感觉棒极了。”她发现,每天跟一群优秀的同事工作,是最大的激励。

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当然,这不仅是她一个人如此,整个公司都是如此的氛围。2001年,互联网经济泡沫破灭,奈飞公司濒临破产的边缘,他们不得已裁掉了三分之一的员工。不久,整个行业开始复苏。公司不得不用原来三分之二的人来做相当于原来两倍的工作。然而,大家不仅没有抱怨,每个人都更快乐了。

后来,麦考德每次向别人解释奈飞的基本人才理念时,都会说:“你能为员工提供的最好的福利,不是请客吃饭和团队活动,而是招募最优秀的员工,让他们和最优秀的人同行!”

如何定义优秀?在奈飞,那就是高匹配度、高绩效,并且为结果负责的人。他们对这个标准的追求达到了变态的程度。

奈飞的管理者都会这样测试自己:我手下的员工里,如果有人要辞职去同业公司做类似工作,有哪些人是我会拼命挽留的?不在拼命挽留之列的员工,只能让他们拿钱走人,这样才能空出位子,给真正的优秀人才。

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如何让员工像老板一样工作?

如何才能让员工像老板一样工作呢?相信这是很多老板们的愿望。

麦考德认为,如果你想让员工像老板、像高层管理者一样工作,那么你就要培养他们的高层管理者的视野,让所有员工都清楚公司的业务是如何运转的。

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在奈飞,有一条很另类的制度,就是让公司的客服人员读懂公司的财务报表。

一般来说,客服人员是最后知道财务情况的人。毕竟,大多数客服人员并不会在公司待很长时间,而且他们处于公司最底端的位置。

然而,麦考德认为,客服团队的每一个人从第一天起就应该理解,他们为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。

因为所有的商业成功,从根本上来说都是来自口碑营销的推动的。而和客户有直接联系的员工必须理解,他们和客户的每一次互动,都会影响到客户体验,导致这个客户是否介绍下一个人使用公司的产品或服务,而且这种宣传还是免费的。

当客服人员了解到自己的每一个动作,或者是一句话,都跟公司的盈利息息相关时,那么他对待自己工作的态度时完全不一样的。

此外,奈飞还成立了“新员工大学”。每个季度有一整天,每个部门的负责人都会来做一个小时的分享,讲解他们各自业务领域内的重大问题和发展。

这个提议来自麦考德的同事辛迪·霍兰德。霍兰德和麦考德旁听过公司高管层向一群投资者演示的管理报告,她感觉自己从中学到了很多,然后她就提议:“我们既然可以与一群陌生人沟通这些困难的工作,为什么不跟自己人沟通呢?”于是,奈飞开始向全员推出了这种沟通方式。

员工们很快就爱上了这种沟通方式。奈飞的员工回忆说,在新员工大学里吸收新信息,就像是用消防水喉直接灌水喝。这不但帮助他们深入了解了公司业务,还让他们认识了来自不同业务领域的负责人。

更有意义的是,新员工可以向这些负责人提问。这样做不仅能帮助员工更好地获取信息,而且逐渐在公司内部注入了一种好奇文化。这也意味着,管理者会因为有人问了一个好问题而收获一些重要的领悟。

麦考德举了一个很好的案例。一次,在新员工大学,奈飞的副总裁泰德·萨兰多斯在跟大家解释什么是“窗口期”。这是一套传统的分销体系,在行业里的常规做法。然而,在问答环节,有一位工程师就问泰德:“为什么窗口期会是这样?看起来挺蠢的。”泰德一下子被问住了。他意识到,尽管这就是业内的常规做法,但他真不知道原因是什么。所以他坦然答道:“我不知道。”

然而,这个问题一直在泰德心中挥之不去,并且促使他对窗口期发起各种挑战,多年以后,他挑战了权威,一下子发布了一部连续剧的所有剧集,即便当时美国的电视业从未有人这么做过。但是,奈飞做到了。

所以,永远不要低估问题与想法的价值,无论它们是哪一个层级的员工提出的。

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不要让员工在不得不离开时

才获得应得的薪水

很多公司都是按市场顶尖水平的某个百分比来设定薪资范围,比如80%,这样既能保证公司的薪资水平有一定竞争力,也不至于让公司承担太大的成本。

但是,当前的市场需求和薪酬调研不足以成为公司付薪的指南,因为它反映的是现在,而招聘应该是关于未来的。

按市场定薪不应该是将薪酬定在市场范围的某个固定水平上,而是在要求的工作时间范围内,估算一个人带来的整体市场价值。只有按市场顶尖水平来付薪才能确保找到你所需要的优秀人才。

奈飞决定要支付相当有竞争力的薪水,是因为随着业务的发展,他们开始和谷歌、Facebook以及亚马逊一起争夺顶尖的技术人才。而提供有竞争力的薪酬显然是招聘顶尖人才的前提之一。

有一次,奈飞想从另一家公司引进一位员工,他的薪水是团队里其他人的大约两倍。部门负责人直接跑来质问:“那是不是意味着我支付给现有员工的薪水相当于他们的价值的一半?他们是不是都被少付了薪水?”

麦考德回复说:“这个新人会让公司发展更快,甚至是两倍速度那么快。如果我们不聘用他,请问你的团队里有谁可以替代他的位置?”回答通常是:“不错,我们能发展得快很多。”“没有人可以替代他,因为大家都没有他那种经验。”

一个人的工资水平,应该根据他创造的价值而定,而不是他之前的工资或者他周围同事的工资水平来定。

如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水,你会发现,他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

当然,保证每个人都获得市场最高水平的薪水,还需要谨记一点:不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

这样的顿悟,来自于奈飞的员工被竞争对手高薪挖角的事故。有一天,她听到谷歌给奈飞的一个员工开出了几乎比他现在的薪水高两倍的工资时,瞬间带来极大的冲击。

这个员工的管理者惊慌失措,因为那个员工非常重要,他们希望能反制对方的条件。但麦考德坚持奈飞没有办法付给他那么高的薪水,她和那位经理以及几位副总裁在邮件里针锋相对。她说:“不能因为谷歌比上帝还有钱,就让它来决定每个人的薪水!”为此,他们争吵了很多天,甚至持续了整个周末。

但是,周日早上一觉醒来后,她突然意识到自己错了。她说:“他当然很好!怪不得谷歌想要他。他们是对的!这个员工一直在做一些相当有价值的个性化技术,世界上很少有人在这个领域有像他那样的专长。”麦考德终于意识到,这个员工可以为公司带来了一个全新的市场价值。

于是,她很快发出了另一封电子邮件:“我错了。顺便提一句,我查了一下盈亏情况,我们可以给这支团队的每个人薪水翻一倍,没问题的。”而这次经历,大大改变了奈飞对薪酬的想法。

从此以后,麦考德决定,绝不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水。

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站在6个月后的未来,

审视你现在的团队

美国国防部长唐纳德·拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)有一句名言:“你要带着你现有的军队,而不是你想有的或者你以后希望有的军队参加战争。”

麦考德则认为,当建立一个优秀团队时,则要反其道而行之。你必须招聘那些你未来希望拥有的团队成员。

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很多领导者非常擅长产品开发和市场竞争。他们努力地评估未来的市场需求,关注产品开发,并且在正确的时机将产品推向市场。

但是,但是他们很少面向未来思考需要什么样的团队成员。他们倾向于关注现在的团队成员取得了什么成绩,还能做出什么成绩。即使他们考虑未来的团队,考虑的也只是纯粹的数字,比如需要增加10名工程师,或者销售团队规模需要翻番。

但如果你想建设一支面向未来的团队,应该如何着手呢?

试着想象一下,当你走在公司里,环顾四周,看到这支优秀的团队完成了那么多让人赞叹的事情。你不禁对自己说:“这帮家伙太棒了!我几乎无法相信他们取得的成就!”

然后,写下你的团队今天没有完成但是6个月后可以完成的事情,之所以说6个月,是因为这是今天在任何行业里的任何人所能预想到的最长时间区间。

现在,思考一下团队未来的做法和今天的做法有哪些不一样,虽然这看起来很难,但还是请你闭上眼睛思考一下,告诉自己:“好了,要让这些不一样的事情发生,团队需要了解哪些东西?需要具备何种技能和经验?”

麦考德经常拿这项练习来考验请她做咨询的公司。这往往会暴露出团队对即将到来的变化是否已经准备就绪,而这种变化通常都是迫在眉睫的。

大多数的管理者都能够在团队扩大到两倍甚至三倍的时候,很容易想出运营和管理方面的改变措施。

但是,如果你的业务明年要扩大十倍,而你的团队成员只能循序渐进的增长,你该怎么办?

麦考德认为,你应该从未来的规划出发,建立一支针对未来的理想团队:确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选,并确认要解决这些问题他们该怎么做。

然后问自己,需要做哪些准备,以及需要招入什么样的人?这才是人才建设的有效办法。

编者按:本文转载自微信公众号:高维学堂(ID:gaoweixuetang)

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